Информация о работе:
Дисциплина: Менеджмент организации
Тип работы: Презентация

новые технологии в моделировании бизнес решений

Фрагмент текста
В работе рассмотрено два примера эффективного моделирования бизнес-решений альянса «Рено-Ниссан».В первом примере разработка модели бизнес-решения связана с порядком образования многофункциональных команд специалистов компании «Ниссан» с целью выхода из кризиса. Такая модель была разработана Альянсом, когда он только начинал свою деятельность.Руководство каждой многофункциональной команды специалистов (далее «МФК») должно четко обозначить цели, которых МФК должна достигать к определенным срокам. Для того, чтобы достичь данных целей каждым функциональным подразделением, руководство каждого функционального подразделения ставит определенные задачи перед специалистами и контролирует, чтоб данные задачи были выполнены специалистами в определенный срок, с требуемыми количественными и качественными показателями. Руководство каждого функционального подразделения, регулярно отчитывается перед руководством самой МФК о проделанной работе.Функциональные подразделения внутри МФК постоянно взаимодействуют между собой, для удобства и эффективности их взаимодействия разработаны специальные программные средства, отлаженные под специфику деятельности каждой МФК.Все МФК подчинялись административному совету компании. (Административным советом в свою очередь управляют Президент и Главный исполнительный директор компании, а также группа руководителей, каждый из которых является специалистом в той или иной области, и может сделать выводы об эффективности работы определенной МФК и помочь скорректировать деятельность конкретной МФК при возникновении трудностей у той в процессе работы.Кроме того, на схеме модели видно, что в случае необходимости компания «Ниссан» могла обратиться за помощью специалистов «Рено»Второй пример – это разработка модели соотношений компаний Рено и Ниссан.
Показать еще
Эту работу защитили на 5
Похожие работы:
  • Конкурентоспособность предпрития анализ и пути ее повышения

    Результаты использования матрицы возможностей для ООО «Окна-ОК» приведены в таблице № 7. Таблица 7Матрица возможностей ООО «Окна-ОК»Таким образом, видим, что возможность поля 1 попадает в зоны «ВС», поэтому ООО «Окна-ОК» необходимо ее обязательно использовать. Возможность, попавшая в зону 5, может быть использована при наличии у компании финансовых ресурсов.Дерево целей ООО «Окна-ОК» показано на рисунке № 3.Рисунок 3. Дерево целей ООО «Окна-ОК»Результаты расчетов КОВ наглядно представлены на рисунке № 4.Рисунок 4. КОВ дерева целей ООО «Окна-ОК»По мнению экспертов, наиболее важными являются такие цели как оптимизация и раскрутка интернет-сайта ООО «Окна-ОК» (КОВ = 0,30), и активная коммуникационная деятельность (КОВ = 0,22). Мероприятия по формированию и внедрению активной коммуникационной деятельности ООО «Окна-ОК» представлены в таблице № 8.Таблица 8Мероприятия по формированию и внедрению активной коммуникационной деятельности ООО «Окна-ОК»Для того чтобы сайт ООО «Окна-ОК» был максимально эффективен, нужно, чтобы он соответствовал возложенным на него задачам. Расшифровка стоимости раскрутки и продвижения сайта ООО «Окна-ОК» представлена в таблице № 9.Таблица 9Расшифровка стоимости раскрутки и продвижения сайта ООО «Окна-ОК»Для определения количественного результата от мероприятий все затраты на предлагаемые мероприятия были сведены в таблице № 10.Таблица 10Расчет суммы затрат ООО «Окна-ОК» на разработку и внедрение предложенных мероприятий, руб.На основании данных таблицы сумма выручки ООО «Окна-ОК» от привлеченных покупателей составит:4 680 * 7 438 = 34 809 840 руб.Экономический эффект от проведения предложенных мероприятий составит:34 809 840 – 6 255 000= 28 554 840 руб.Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что ООО «Окна-ОК» находится в благоприятном экономическом положении.

  • Речь и презентация к диплому

    9 Нематериальное стимулирование.Всеㅤ работникиㅤ ПФРㅤ подлежатㅤ обязательномуㅤ пенсионномуㅤ страхованию.Сотрудникам ПФРㅤ предоставляетсяㅤ санитарно-курортноеㅤ лечение, оздоровительныйㅤ отдых, путёвкиㅤ выходногоㅤ дняㅤ сㅤ оплатойㅤ (доㅤ 70%) заㅤ счётㅤ средствㅤ ПФР.Нарядуㅤ сㅤ основным ежегодным оплачиваемым отпуском (28 к.д.) специалистам ПФРㅤ предоставляетсяㅤ дополнительныйㅤ оплачиваемыйㅤ отпускㅤ — 8 календарныхㅤ днейㅤ заㅤ ненормированныйㅤ рабочийㅤ день.А так же представлена системаㅤ наград: почётнаяㅤ грамота отделения, благодарностьㅤ Председателяㅤ Правленияㅤ Пенсионногоㅤ фонда, отличникㅤ ПФ, Почётнаяㅤ грамотаㅤ ПФㅤ иㅤ Почётныйㅤ работникㅤ ПФ.10 Анализㅤ составаㅤ персоналаㅤ Пенсионногоㅤ фондаㅤ Российскойㅤ Федерации.Списочнаяㅤ численностьㅤ работниковㅤ Управленияㅤ № 1 наㅤ майㅤ 2015 г. составилаㅤ 65 чел.Возрастнаяㅤ структураㅤ руководителейㅤ – группаㅤ отㅤ 40 доㅤ 50 лет; ведущиеㅤ специалистыㅤ – доㅤ 30 летㅤ (0,3%), 30-40 летㅤ (0,4%), 40-50 летㅤ (0,3%); главныеㅤ специалистыㅤ – доㅤ 30 летㅤ (0,5%), 30-40 летㅤ (0,4%), 40-50 летㅤ (0,4%). Этоㅤ говоритㅤ оㅤ хорошем количественном составеㅤ персонала.Заㅤ периодㅤ сㅤ 2012 – 2015 гг. возрос.лаㅤ доляㅤ сотрудниковㅤ сㅤ высшим образованием сㅤ 17 доㅤ 40 человек, наㅤ 23 чел. (20%).11. Для совершенствования системыㅤ мотивацииㅤ сотрудниковㅤ Пенсионногоㅤ фондаㅤ Российскойㅤ Федерации был проведен предварительный анализ использованияㅤ зарубежногоㅤ опытаㅤ мотивацииㅤ трудовойㅤ деятельностиㅤ вㅤ организации. Был изучен опыт таких стран как Япония и Великобритания. В общем виде система представляет собой следующий вид:- материальноеㅤ стимулирование; - моральноеㅤ поощрение; - социальныеㅤ программы; - поощрениеㅤ путем продвиженияㅤ поㅤ службе; - дополнительныеㅤ формыㅤ поощренияㅤ заㅤ достиженияㅤ вㅤ труде. Опытㅤ зарубежныхㅤ странㅤ показывает, чтоㅤ вㅤ мотивацииㅤ трудаㅤ работниковㅤ важноеㅤ местоㅤ занимаютㅤ благоприятныеㅤ условияㅤ труда, моральныйㅤ климатㅤ вㅤ коллективе, социальныеㅤ гарантииㅤ иㅤ льготы, другиеㅤ формыㅤ социальнойㅤ поддержки, участиеㅤ вㅤ прибыляхㅤ.

  • Методы сравнения альтернативных вариантов управленческого решения

    Этап подготовки управленческого решения завершается разработкой возможных вариантов решения — альтернатив с учетом сформулированных ранее ограничений и критериев приемки. Желательно найти все возможные альтернативы решения проблемы, поскольку это даст возможность выбрать лучшую. Однако на практике это затруднено, поскольку требует значительных затрат времени и средств. Поэтому часто ограничиваются разработкой нескольких вариантов решения. На этапе принятия решения сравнивают и оценивают альтернативы, выбирают лучший вариант, утверждают и документально оформляют решение Для оценки и выбора лучшей альтернативы используют критерии принятия решения. Лучшим альтернативным вариантом считают тот, который обеспечивает достижение поставленной цели с максимальным соответствием ограничениям и критериям решения. Конечно, альтернативы оценивают сравнением их с комплексом экономических, технико-организационных и социально-психологических критериев. К экономическим критериям относятся увеличение товарооборота, прибыли, рентабельности, снижение затрат и др. Технико-организационные критерии заключаются в определении технических, технологических и организационных возможностей реализации решения. К социально-психологическим критериям относят отношение работников к принятого решения, влияние решения на их мотивацию, психологический климат в коллективе.При оценке альтернатив необходимо учитывать все виды критериев решения. Только в этом случае решение будет действительно оптимальным и эффективным. Например, выбор альтернативы с точки зрения экономических критериев может оказаться ошибочным, если такое решение противоречит интересам работников. В этом случае работники не будут мотивированы к реализации решения, что делает его исполнение невозможным или затрудненным.

  • Организационное поведение.

    Вопрос 3. Вспомните «окно Джохари». Прокомментируйте тезис «Для повышения своей успешности и эффективности необходимо максимально увеличивать «открытую зону» за счет движения в «скрытую» и «слепую» зоны». Согласны ли вы с этим? Как это сделать? (т.е. увеличить).Согласие с данным тезисом – неполное, ведь человек оценивает себя очень субъективно, и в один момент он считает себя, к примеру, интровертом, в другой – экстравертом; иногда – зависимым, в другое время – независимым и т.п. То есть, оценки могут быть совершенно противоположными. То же касается оценок друзей (если описывает один человек, а не коллективно, он может в один момент быть обижен на тестируемого, в другой – считать его самым лучшим другом и человеком). И движение в скрытую и слепую зоны может нести негативный момент. Ведь человек может считать себя, например, скромным, а для многих профессий сегодня скромность нежелательна, и он держит это в скрытой зоне. Переводя такую информацию в открытое окно, мы напротив, снижаем свою успешность и эффективность (если действительно не можем эту скромность перебороть).Однако в целом с ролью расширения открытой зоны для человека, а тем более, руководителя, я согласна. Пути следующие: Из закрытой (скрытой) зоны. Чем больше информации в ней, тем человек несчастливее на вид, и наоборот. Для перевода информации из скрытой в открытую зону есть два пути:- личностные изменения – то есть, отказ от данного качества, замена его на новое. Например, отказ от скромности, переход к открытости, уверенности в действиях и отношениях;- демонстрация качеств из скрытой зоны. Пусть ранее человек считал их негативными, всегда можно представить эти качества для себя и для других в позитивном контексте.2. Из слепой зоны в открытую. Информация присутствует в слепой зоне обычно в случаях, когда:- у человека завышенная самооценка, и он не видит «соринок в своём глазу». В этом случае как раз приемлема работа в группе, ведь в группе по сравнению с другими проще оценить себя, человек обретёт адекватную самооценку;

  • Способы повышения конкурентоспособности организации в современных условиях.

    Тܰиܰпиܰчܰнымܰиܰ оܰшиܰбܰкамܰиܰ поܰдܰоܰбܰных оܰрܰганиܰзациܰй яܰвлܰяܰюܰтܰсܰяܰ перܰеоܰценка иܰмܰиܰ эܰффектܰиܰвноܰсܰтܰиܰ дܰеяܰтܰелܰьܰноܰсܰтܰиܰ сܰвоܰиܰх сܰлܰужܰбܰ иܰ прܰедܰпоܰлܰоܰжܰениܰе, чܰтܰоܰ прܰиܰ налܰиܰчܰиܰиܰ сܰлܰужܰбܰы мܰарܰкетܰиܰнга воܰзмܰоܰжܰноܰ оܰбܰоܰйтܰиܰсܰьܰ иܰ бܰез прܰоܰведܰениܰяܰ мܰарܰкетܰиܰнгоܰвых иܰсܰсܰлܰедܰоܰваниܰй, рܰазрܰабܰоܰтܰкиܰ мܰарܰкетܰиܰнгоܰвых пܰрܰоܰгрܰамܰмܰ, оܰгрܰаниܰчܰиܰваяܰсܰьܰ лܰиܰшьܰ рܰегулܰиܰрܰоܰваниܰемܰ сܰлܰужܰбܰоܰй мܰарܰкетܰиܰнга цен на усܰлܰугиܰ фиܰрܰмܰы, тܰемܰ сܰамܰымܰ влܰиܰяܰяܰ на иܰх сܰпܰрܰоܰсܰ сܰоܰ сܰтܰоܰрܰоܰны пܰоܰтܰрܰебܰиܰтܰелܰей. Дܰаܰнные пܰрܰедܰпܰрܰиܰяܰтܰиܰяܰ заܰниܰмܰаܰюܰтܰсܰяܰ выпܰусܰкоܰмܰ сܰтܰаܰндܰаܰрܰтܰиܰзиܰрܰоܰваܰнных тܰурܰиܰсܰтܰиܰчܰесܰкиܰх усܰлܰуг иܰ не пܰрܰедܰпܰрܰиܰниܰмܰаܰюܰтܰ дܰоܰпܰоܰлܰниܰтܰелܰьܰных усܰиܰлܰиܰй в рܰаܰзвиܰтܰиܰиܰ тܰехноܰлܰоܰгиܰй оܰкаܰзаܰниܰяܰ усܰлܰуг иܰ упܰрܰаܰвлܰениܰиܰ коܰмܰпܰаܰниܰей. Тܰаܰкоܰе пܰоܰведܰениܰе хаܰрܰаܰктܰерܰноܰ дܰлܰяܰ пܰрܰедܰпܰрܰиܰяܰтܰиܰй мܰаܰлܰоܰгоܰ бܰиܰзнесܰаܰ, наܰпܰрܰаܰвиܰвшиܰх сܰвоܰюܰ дܰеяܰтܰелܰьܰноܰсܰтܰьܰ наܰ сܰегмܰентܰ пܰоܰтܰрܰебܰиܰтܰелܰьܰсܰкоܰгоܰ рܰынкаܰ сܰоܰ сܰлܰаܰбܰымܰ пܰрܰедܰлܰоܰжܰениܰемܰ, тܰаܰк каܰк наܰ сܰегмܰентܰе рܰынкаܰ сܰ бܰоܰлܰьܰшиܰмܰ чܰиܰсܰлܰоܰмܰ коܰнкурܰентܰоܰвܰ дܰаܰнные коܰмܰпܰаܰниܰиܰ оܰкаܰзаܰлܰиܰсܰьܰ бܰы некоܰнкурܰентܰоܰсܰпܰоܰсܰоܰбܰныܰмܰиܰ. Сܰоܰ вܰрܰемܰенемܰ наܰ дܰаܰнныܰе сܰегмܰентܰыܰ пܰрܰиܰхоܰдܰяܰтܰ иܰ дܰрܰугиܰе оܰрܰгаܰниܰзаܰциܰиܰ иܰ пܰоܰвܰыܰшаܰюܰтܰ коܰнкурܰенциܰюܰ вܰнутܰрܰиܰ коܰнкрܰетܰноܰгоܰ сܰегмܰентܰаܰ рܰыܰнкаܰ. Дܰлܰяܰ дܰаܰлܰьܰнейܰшейܰ дܰеяܰтܰелܰьܰноܰсܰтܰиܰ пܰерܰедܰ пܰрܰедܰпܰрܰиܰяܰтܰиܰяܰмܰиܰ вܰсܰтܰаܰетܰ неоܰбܰхоܰдܰиܰмܰоܰсܰтܰьܰ каܰчܰесܰтܰвܰенноܰйܰ пܰерܰесܰтܰрܰоܰйܰкиܰ сܰлܰуܰжܰбܰыܰ мܰаܰрܰкетܰиܰнгаܰ, пܰоܰвܰыܰшениܰяܰ каܰчܰесܰтܰвܰаܰ иܰ рܰаܰзноܰоܰбܰрܰаܰзиܰяܰ уܰсܰлܰуܰг, неоܰбܰхоܰдܰиܰмܰоܰсܰтܰьܰ сܰдܰелܰаܰтܰьܰ иܰх кܰоܰнкܰуܰрܰентܰоܰсܰпܰоܰсܰоܰбܰнейܰ аܰнаܰлܰоܰгоܰвܰ, пܰрܰедܰлܰаܰгаܰемܰыܰх кܰоܰнкܰуܰрܰентܰаܰмܰиܰ.Кܰ хаܰрܰаܰкܰтܰеܰрܰныܰмܰ оܰсܰоܰбܰеܰнноܰсܰтܰяܰмܰ оܰрܰгаܰниܰзаܰцܰиܰйܰ пܰеܰрܰвܰоܰгоܰ уܰрܰоܰвܰняܰ кܰоܰнкܰуܰрܰеܰнтܰоܰсܰпܰоܰсܰоܰбܰноܰсܰтܰиܰ вܰ наܰшеܰйܰ сܰтܰрܰаܰнеܰ оܰтܰноܰсܰяܰтܰ сܰлܰеܰдܰуܰюܰщиܰеܰ13Портер  М.Э.  Конкуренция:  Учеб.пос.  /  Пер.  с англ.  М.:  Издательский дом  «Вильяме»,  2010. С. 347. :1) мܰаܰрܰкܰеܰтܰиܰнг пܰоܰниܰмܰаܰеܰтܰсܰяܰ кܰаܰкܰ оܰдܰнаܰ иܰз фܰуܰнкܰцܰиܰйܰ уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰниܰяܰ. Сܰчܰиܰтܰаܰеܰтܰсܰяܰ, чܰтܰоܰ сܰлܰуܰжܰбܰаܰ мܰаܰрܰкܰеܰтܰиܰнгаܰ вܰ кܰоܰмܰпܰаܰниܰиܰ нуܰжܰнаܰ лܰиܰшьܰ дܰлܰяܰ пܰоܰвܰыܰшеܰниܰяܰ сܰпܰрܰоܰсܰаܰ наܰ оܰкܰаܰзыܰвܰаܰеܰмܰыܰеܰ уܰсܰлܰуܰгиܰ;2) уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰниܰеܰ кܰаܰчܰеܰсܰтܰвܰоܰмܰ оܰкܰаܰзыܰвܰаܰеܰмܰыܰх уܰсܰлܰуܰг пܰеܰрܰеܰнܰоܰсܰиܰтܰсܰяܰ нܰаܰ рܰеܰкܰлܰаܰмܰуܰ, аܰ мܰаܰрܰкܰеܰтܰиܰнܰгоܰвܰыܰеܰ иܰсܰсܰлܰеܰдܰоܰвܰаܰнܰиܰяܰ рܰыܰнܰкܰаܰ сܰчܰиܰтܰаܰюܰтܰсܰяܰ нܰеܰоܰбܰоܰсܰнܰоܰвܰаܰнܰнܰоܰйܰ тܰрܰаܰтܰоܰйܰ дܰеܰнܰеܰг;3) сܰчܰиܰтܰаܰеܰтܰсܰяܰ, чܰтܰоܰ еܰдܰиܰнܰсܰтܰвܰеܰнܰнܰыܰмܰ фܰаܰкܰтܰоܰрܰоܰмܰ, вܰлܰиܰяܰюܰщиܰмܰ нܰаܰ пܰоܰвܰыܰшеܰнܰиܰеܰ сܰпܰрܰоܰсܰаܰ нܰаܰ уܰсܰлܰуܰгуܰ, яܰвܰлܰяܰеܰтܰсܰяܰ пܰоܰнܰиܰжܰеܰнܰиܰеܰ еܰеܰ цܰеܰнܰыܰ;

×
Оформите заявку на работу - это бесплатно